Frank spricht über das Thema Changemanagement

Changemanagement ist vielschichtig - wie würdest du es erklären, ohne zu kompliziert zu werden?

Frank: Zunächst: Man muss beim Changemanagement unterscheiden in das klassische und das im IT-Bereich. Bei Change im Sinne von IT-Change geht es um technische Änderungen im System aufgrund von Weiterentwicklung von Systemen und Funktionsveränderungen, also um einen Prozess, der Veränderungen an Infrastruktur und Software zur Folge hat. Da geht es dann um Fragen danach, wer zuständig ist, wie und von wem die Tests durchgeführt werden, wie die Inbetriebnahme abläuft etc. Das nur mal der guten Ordnung halber.

Deine Frage zielt aber ja aufs klassische Changemanagement und hier ist meine Definition: Changemanagement ist vom Grundsatz her die Idee, den Mitarbeitenden oder Kund:innen oder Stakeholder:innen oder wie auch immer Betroffenen oder Beteiligten eines Unternehmens eine kommende Veränderung begreif- und handhabbar zu machen. Das klingt zunächst ein bisschen vage, deswegen will ich es klarer machen: Der Hintergrund ist der, dass Menschen in der Regel keine Lust auf Veränderung haben. Denn Veränderung hat ja immer ein bisschen was Bedrohliches, man kennt sich in seiner gewohnten Umgebung aus und will da am liebsten alles so belassen, wie immer, weil man das eben kennt und es einem vertraut ist. Das gilt für jeden von uns. Die Stromrechnung sah immer so aus – warum sollte sie auf einmal anders aussehen? Die Zeitung hatte immer ein bestimmtes Layout – warum sollte das jetzt anders sein und so weiter. Man setzt sich nicht gerne mit Veränderungen auseinander, denn man hegt Befürchtungen, dass Veränderungen möglicherweise nicht zum Besseren führen. Changemanagement ist eine Herangehensweise, diese Ängste zu nehmen, Befürchtungen klein zu halten und den Umstieg von Ausgangssituation A in eine neue, hoffentlich bessere Situation B so einfach und so schnell wie möglich zu vollziehen.

Das geschieht aber vermutlich nicht von heute auf morgen?

Frank: Nein, es ist ein Prozess, und zwar einer, der auch bei den Betroffenen, also der Zielgruppe, die die Veränderung mittragen muss, damit sie gelingt, in verschiedene Phasen unterteilt ist. Am Anfang stehen oft Schock oder Euphorie – man ist entsetzt oder freut sich über die Veränderung. Dann folgen Ablehnung und Widerstand, nach dem Motto: „Das können die doch nicht ernst meinen, das mache ich einfach nicht!“ Die Stimmungskurve geht dann ganz nach unten, weil man nicht weiß, wie man mit der neuen Situation umgehen soll. Dabei geht die Arbeitsleistung runter, weil man keine Lust mehr am und aufs Arbeiten hat. Wenn dann die ersten Maßnahmen einsetzen und man rational verstanden hat, dass es definitiv kein Zurück mehr gibt, dann probiert man das Neue aus – und entdeckt im besten Falle, dass es besser ist als das Alte – und man mit der neuen Situation durchaus gut zurechtkommt. Die Stimmungskurve steigt also wieder – und mit ihr die Produktivität. Im besten Fall, also wenn die Maßnahme sinnvoll war, erreicht man nach dem Veränderungsprozess ein höheres Niveau.

Wo setzt Changemanagement in diesem Prozess an?

Frank: Am besten schon in der Anforderungsanalyse, um entsprechende Mechanismen aufzubauen, die das Projekt kommunikatorisch begleiten, seine Ziele transparent machen und fürs Mitmachen werben – und so die Mitarbeitenden von Anfang an mitnehmen. Denn Changemanagement versucht, diese Stimmungskurve zu limitieren, dass sie also gar keine großen Ausschläge nach unten hat. Es geht darum, dass Betroffene gar nicht erst in dieses „ich bin unglücklich und tauch erst mal ab“ hineinrutschen, sondern sich möglichst schnell mit der neuen Situation anfreunden.

Okay, verstanden. Aber es ist doch noch ein bisschen theoretisch. Hast du ein Beispiel aus der Praxis?

Frank: Ich hatte mal ein Projekt, bei dem es um die Einführung eines neuen Beschaffungssystems ging. Zu dem Zeitpunkt hing die gesamte Beschaffung des Unternehmens an einem einzigen Team beziehungsweise dessen Leiterin, die ihren Job mit einem Karteikartensystem erledigt hat. Nicht falsch verstehen: Das funktionierte für sie hervorragend – aber es war absolut nicht mehr zeitgemäß. Abgesehen davon sollte im Zuge des Prozesses auch die Lagerhaltung neu konzeptioniert werden – auch da wäre ein Karteikartensystem eher hinder- als förderlich gewesen. Jedenfalls: Die Mitarbeitende war wirklich verzweifelt und behinderte den Veränderungsprozess regelrecht. Niemand durfte an diesen Karteikasten ran, um es mal überspitzt zu formulieren. Es gehörten viel Fingerspitzengefühl und Interaktion dazu, um ihr zu erklären, was genau das Ziel der Veränderung ist und warum am Ende alle davon profitierten – auch sie. Das ist ohnehin einer der entscheidenden Aspekte beim Changemanagement: Die Mitarbeitenden beziehungsweise Betroffenen, müssen begreifen, dass die Veränderung zu ihren Gunsten ausgeht.

Bedeutet: Kommunikation ist das A und O?

Frank: In der Tat, es ist entscheidend, dass man Mitarbeitende beziehungsweise Betroffene und Beteiligte erreicht. Für einen Changemanager beziehungsweise eine Changemanagerin ist es daher essenziell, zu verstehen, wie Kommunikation im jeweiligen Unternehmen funktioniert. Es geht nicht darum, die nur auf den ersten Blick offensichtlichen Kanäle wie etwa das Intranet zu nutzen, sondern man muss ganz genau hinschauen, wie die Infos an die Zielgruppe kommen. Wir hatten zum Beispiel mal ein Projekt in einem Verlag. Tatsächlich war dort Dreh- und Angelpunkt der Kommunikation das gute alte „Schwarze Brett“ neben den Aufzügen, auf dem in jedem Stockwerk täglich neue Aushänge gemacht wurden. Da kam jeder mehrfach am Tag vorbei – und war informiert. So etwas muss man in seiner Kommunikationsstrategie berücksichtigen. Wenn man den falschen Kanal wählt, landet die Information im Nirvana – und nicht dort, wo sie hinmuss.

Warum nicht einfach allen Mitarbeitenden eine E-Mail schicken? Das ist doch deutlich unaufwändiger - und kommt bei allen an.

Frank: Sollte man meinen, aber je nachdem, mit was für Mitarbeitenden du zu tun hast, geht es eben nicht nur um die klassische Büroinfrastruktur – und dann kommt eine E-Mail eben nicht an. Wir gehen immer davon aus, dass Veränderung nur die sogenannten Knowledge Worker im Büro betrifft, aber es gibt jede Menge Mitarbeitende, die tatsächlich keinen Systemzugang haben und man würde sich wundern, wie häufig es das gibt. Für die muss es eben anderen Lösungen geben, um sie zu erreichen. Da kann man dann natürlich das Instrument der Mitarbeitendeversammlungen ansetzen, heute auch gerne Town Hall Meetings genannt, aber die sind sehr aufwändig - und ob der Aufwand dafür letztlich auch den Nutzen rechtfertigt, halte ich für zumindest hinterfragbar.

Und wie erreicht man dann solche Mitarbeitenden, wenn es nicht per E-Mail oder Info-Veranstaltung geht – hat ja nicht jedes Unternehmen ein „Schwarzes Brett“…?

Frank: Häufig sind es die ganz simplen Geschichten – die aber Aufmerksamkeit erregen. Ich gebe dir ein Beispiel: Bei einem laufenden Projekt haben wir eine Plakataktion initiiert. Vorbilder gab es vom beauftragenden Konzern bereits, wir haben das aufgenommen und weiterentwickelt. Damit du eine Vorstellung davon hast: Es geht um eine notwendige Reichweite von 25.000 bis 30.000 Mitarbeitenden – und da kämen tradierte Kommunikationssystem schon schnell an ihre Grenze. Wir haben kurze Texte mit eingängigen Illustrationen für witzige, mitunter auch provokante, in jedem Fall im Kopf bleibende Plakate erstellt und damit den notwendigen Informationsprozess ausgelöst. Weil die Mitarbeitenden solche Plakataktionen, wie gesagt, bereits kannten, wurden sie auf diese Weise perfekt abgeholt. Die Sache war enorm erfolgreich. Wir starteten mit 200 Plakaten – und liegen heute bei einer Auflage von 3000.

Lesen ist gut, selbst machen wäre ja noch besser, um zu verstehen. Du kennst das Konfuzius-Zitat: „Sage mir, und ich vergesse es. Zeige es mir, und ich erinnere mich. Lasse es mich tun, und ich behalte es.“ Wie sorgst du dafür, dass die Zielgruppe eben auch selbst die Neuerung „übt“?

Frank: Man muss die Leute, wie gesagt, davon überzeugen, dass die Neuerung sie unterstützt und ihnen das Leben leichter macht, ihnen also einen persönlichen Nutzen verschafft. Und da ist das Austesten natürlich ein wichtiger Faktor. Ich hatte mal ein Projekt, da ging es um die Konsolidierung der Drucker-Infrastruktur bei einer namhaften Versicherungsgesellschaft. Wir haben dann ein paar der neuen Geräte in die Kantine gestellt und den Mitarbeitenden angeboten, ihre jüngsten Urlaubsfotos mitzubringen und diese an der neuen Maschine auszudrucken. So bekam jeder einen leichten Zugang – und hatte eben auch keine Angst, das Ding mal zu testen. Diese spielerische Herangehensweise, die die Angst vor dem Neuen nimmt, ist ein entscheidender Punkt im Changemanagement. Aber nochmal: Es ist nie eine einzelne Maßnahme, die zieht, sondern der Mix macht’s – und da spielt das Digitale natürlich eine gewichtige Rolle. Wir betonen auf unserer Homepage nicht ohne Grund, dass wir die Umsetzungsstrategen für die digitale Welt sind. Digitale Maßnahmen erweitern unseren Werkzeugkasten. Wir haben, wenn du so willst, nicht nur Hammer und Säge, sondern auch die Bohrmaschine, die Flex und sogar eine CNC-Fräse an der Hand.

Lass uns nochmal auf die Mitarbeitende mit dem Karteikartensystem zu sprechen kommen. Wie ist es dir gelungen, sie davon zu überzeugen, dass ein neues System auch für sie persönlich von Vorteil ist?

Frank: Ich habe viel mir ihr geredet, ihr viel demonstriert, bin auf sämtliche ihrer Sorgen eingegangen – und irgendwann wurde ihr klar, dass zahlreiche Themen, die ihr persönlich viel Arbeit und Mühe machten - und auch die Projekte verlangsamten - durch moderne Verfahren deutlich angenehmer und lösbarer waren. Es ging bei diesem Unternehmen um die Logistik von Glasfaserverkabelung. Deren Konfektionierung ist aufwändig und schwierig, denn jedes Kabel und jede Verbindungsstrecke muss passgenau zum entsprechenden Bauprojekt produziert werden. Und das lief vor dem Change so ab, dass geprüft wurde, was man genau brauchte, das wurde hergestellt, geliefert, gelagert, ausgeliefert. Was über diese Umstellung möglich gemacht werden sollte – und letztlich auch wurde - war, dass man nicht mehr nur Individualkonfiguration anbieten konnte, sondern eine Varianz an Materialienkabeln hatte, die stets vorrätig war. Und damit konnte man die Bearbeitungszeit erheblich beschleunigen. Das wiederum war für die Kund:innen des Unternehmens von großer Bedeutung, denn da wurde dann ein Auftrag statt bisher innerhalb von Monaten binnen einer Woche auf den Weg gebracht. Vom damit einhergehenden Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz will ich gar nicht erst anfangen. Jedenfalls: Als die Mitarbeitende, die sich anfangs so sehr gegen die Verbannung ihrer Karteikarten gesträubt hat, das alles mitbekam – und die ersten Dankesschreiben der Kunden auf ihrem Schreibtisch landeten - lenkte sie ein.

Was ist das größte Hindernis beim Changemanagement?

Frank: Tatsächlich, dass es in der Regel oft viel zu spät ins Projekt eingebunden wird. Das Projekt hat begonnen, ist schon in der Umsetzung – und die Auswirkungen auf die Mitarbeitenden sind auch bekannt, weil das bereits bei der Anforderungsaufnahme analysiert wurde. Aber irgendwie hat sich niemand drum gekümmert, dass Widerstand aus der Belegschaft kommen würde. Und dann stellt man fest, dass die prognostizierten Ergebnisse dessen, was man umgesetzt hat, gar nicht greifen oder zustande kommen, weil die Mitarbeitenden es eben nicht umsetzen, weil sie die neuen Prozesse für überflüssig halten oder einfach so weitermachen wie bisher. Und dann ist alles, was man bisher im Projekt getan hat, verbranntes Geld.

Und was ist der Schlüsselfaktor zum Erfolg?

Frank: Der persönliche Zugang zu den Betroffenen. Man muss sich wirklich in sie hineinversetzen, ihre Sprache und Kommunikationskanäle verstehen, ihre Herausforderungen. Man muss verstehen, wie Kommunikation im jeweiligen Unternehmen funktioniert. Und dafür gibt es keinen Standardbaukasten, sondern immer nur individuelle Lösungen für die jeweiligen Kund:innen, wie man die Belegschaft erreicht und wie man ihr erklärt, dass die Veränderung vonnöten und für alle von Vorteil ist. Irgendwann funktioniert es immer. Es ist nur eine Frage, wie viel Zeit und Gram man den Mitarbeitenden zumutet.